文 | 闌夕
在經(jīng)歷了電商的黃金十年之后，隨著流量紅利的結(jié)束，電商也進(jìn)入了一個(gè)十字路口式的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。
各方數(shù)據(jù)都將中國(guó)的電商人口指向了 5 億，而根據(jù)CNNIC的統(tǒng)計(jì)，中國(guó)全部的網(wǎng)民規(guī)模不過(guò)是7. 72 億。
當(dāng)一個(gè)生意的滲透率達(dá)到65%，這也就意味著這個(gè)生意每新滲透一個(gè)用戶(hù)的邊際成本和難度已經(jīng)陡然拉高，傳統(tǒng)玩法下的紅利已然消失。根據(jù)京東 2018 年第一季度的財(cái)報(bào)，京東的營(yíng)收增速繼續(xù)降低，而其同比的財(cái)年?duì)I收則從 2010 年的194%下降到了 2017 年的40%。
當(dāng)然在巨頭們紛紛尋找新增長(zhǎng)點(diǎn)時(shí)，我們依然能夠看到像拼多多這樣的一夜爆紅，以及眾多低DAU高估值的小程序電商們。我們看到在這個(gè)十字路口上，有人選擇投入微信生態(tài)，去尋找那些并沒(méi)有被很好的被淘寶、京東們觸達(dá)和服務(wù)的用戶(hù)，利用微信的社交流量紅利尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。
而巨頭們則大多選擇將目光投向線(xiàn)下，將線(xiàn)下與線(xiàn)上打通，回歸零售的本質(zhì)，去將業(yè)務(wù)做深做精。
前者是攫取最后一波用戶(hù)紅利，仿佛落日前的狂歡，后者則是對(duì)零售本身的一種價(jià)值回歸，當(dāng)新用戶(hù)已經(jīng)不再是增長(zhǎng)的新動(dòng)力之后，那么如何留住用戶(hù)便成為了生意的關(guān)鍵。
但無(wú)論何種方式，當(dāng)流量紅利消失，野蠻式的生長(zhǎng)便也告一段落，電商發(fā)展也正在進(jìn)入一個(gè)慢時(shí)代。
一方面無(wú)論是作為展示櫥窗，還是作為實(shí)際的銷(xiāo)售渠道，過(guò)去電商可以自由地通過(guò)網(wǎng)絡(luò)觸達(dá)用戶(hù)，并通過(guò)完善的物流體系完成交付，一旦電商涉足線(xiàn)下終歸會(huì)讓電商的快腳步放慢。
另一方面，當(dāng)新用戶(hù)增長(zhǎng)相對(duì)停滯，或者說(shuō)優(yōu)質(zhì)用戶(hù)已經(jīng)被「瓜分」完畢后，電商運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)便也從用戶(hù)增長(zhǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)榱烁?xì)化的已有用戶(hù)留存和價(jià)值挖掘，這同樣也是一個(gè)慢工細(xì)活。
而在這樣的大背景之下，想研究如何留住用戶(hù)，就必須理解主流消費(fèi)人群要的是什么?低價(jià)、快捷、品質(zhì)?
用戶(hù)或許永遠(yuǎn)都是難以被滿(mǎn)足的，因?yàn)樗麄兊男睦眍A(yù)期往往是物美價(jià)廉，因此只有改變后端從選品到組貨，甚至整個(gè)供應(yīng)鏈模式，從上游開(kāi)始的變革變成了最好的解決方案。
拼多多的成功某種意義上也正源于此，微信拼團(tuán)的模式并非拼多多首創(chuàng)，但是拼多多通過(guò)對(duì)其入駐平臺(tái)運(yùn)營(yíng)規(guī)則的不斷修正，使得那些在淘寶較難獲取流量，但懂得如何生產(chǎn)爆款的商家們能夠?yàn)檫@些廉價(jià)的爆款商品找到一個(gè)出口。
這成為了拼多多最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，并讓拼多多們有能力從邊緣給陷入增長(zhǎng)天花板困境的淘寶、京東們施加壓力。而與此同時(shí)，在精細(xì)化運(yùn)營(yíng)、更好的用戶(hù)留存和價(jià)值挖掘方面，網(wǎng)易用考拉+嚴(yán)選找到了一個(gè)新的突破點(diǎn)。
當(dāng)發(fā)生一個(gè)時(shí)代轉(zhuǎn)變時(shí)，彎道處往往會(huì)出現(xiàn)機(jī)會(huì)。
根據(jù)網(wǎng)易 2018 年第一季度的財(cái)報(bào)，其電商業(yè)務(wù)凈收入為37. 32 億元，同比大增101.0%，占網(wǎng)易總收入的26.3%，電商業(yè)務(wù)也成為了丁磊在財(cái)報(bào)解讀電話(huà)會(huì)議一直津津樂(lè)道的板塊。
其實(shí)在網(wǎng)易的歷史上不止一次嘗試電商領(lǐng)域的機(jī)會(huì)，網(wǎng)易甚至還曾是國(guó)內(nèi)最早從事電商的公司之一。 1999 年，在馬云成立阿里巴巴的同一年，網(wǎng)易就曾將其門(mén)戶(hù)網(wǎng)站的流量導(dǎo)入在線(xiàn)拍賣(mài)領(lǐng)域，但結(jié)果并不成功，網(wǎng)易也只是淺嘗輒止。
在此后十幾年中網(wǎng)易投資過(guò)與淘寶對(duì)壘的易趣，推出過(guò)奢侈品電商網(wǎng)易尚品、導(dǎo)購(gòu)平臺(tái)網(wǎng)易優(yōu)惠券，但都不算成功，這種失敗在當(dāng)時(shí)一是因?yàn)橹袊?guó)缺乏支付手段，其次是因?yàn)槲锪鞑话l(fā)達(dá)。
但隨著電商整體發(fā)展腳步的慢下來(lái)，網(wǎng)易卻在外界對(duì)時(shí)機(jī)，甚至網(wǎng)易做電商這件事情本身并不看好的情況下，通過(guò)網(wǎng)易嚴(yán)選和網(wǎng)易考拉海購(gòu)打了一個(gè)翻身仗。其核心便是用調(diào)性聚攏目標(biāo)用戶(hù)，而用「工廠(chǎng)店」模式、「嚴(yán)選」模式這樣供應(yīng)鏈端的變革方式，滿(mǎn)足用戶(hù)日益增長(zhǎng)的、有性?xún)r(jià)比的優(yōu)質(zhì)生活訴求。
在丁磊眼中，「中國(guó)人目前正在經(jīng)歷一個(gè)需求的升級(jí)期，大家對(duì)全球品質(zhì)、對(duì)美好生活的渴望，超出過(guò)去任何一個(gè)時(shí)代。」這是一個(gè)新消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，從多快好省的大電商時(shí)代發(fā)展到了一個(gè)精選時(shí)代。
在供應(yīng)鏈端，網(wǎng)易先是以嚴(yán)選模式讓ODM一度成為各大電商平臺(tái)的標(biāo)配，甚至讓號(hào)稱(chēng)絕不做自營(yíng)的淘寶也上線(xiàn)了「嚴(yán)選模式」的淘寶心選。這種制造商提供設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，網(wǎng)易負(fù)責(zé)品控和銷(xiāo)售，品牌歸屬權(quán)屬于網(wǎng)易的模式，去除了商品品牌溢價(jià)，把物美價(jià)廉的商品直接推到用戶(hù)面前。
在這個(gè)過(guò)程中，網(wǎng)易同樣也發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的制造商有建立自己品牌的需求，于是考拉海購(gòu)的全球工廠(chǎng)店也就應(yīng)運(yùn)而生，這一模式更類(lèi)似于F2C，網(wǎng)易邀請(qǐng)優(yōu)質(zhì)的制造商以獨(dú)立品牌名義開(kāi)設(shè)店鋪，制造商換下「代工」身份，建立自己的品牌，擁有商品的定價(jià)權(quán)。這帶來(lái)的是SKU豐富度的大大提升，以及制造商更好的積極性和產(chǎn)品創(chuàng)意。
這兩種模式剔除了品牌溢價(jià)，卻保留了商品本身質(zhì)量不錯(cuò)的使用價(jià)值，因此得到了大多數(shù)追求品質(zhì)生活，而非品牌的用戶(hù)的支持。
這樣的故事像極了早期的無(wú)印良品，這個(gè)品牌誕生于日本泡沫經(jīng)濟(jì)的尾聲，在當(dāng)時(shí)人們開(kāi)始對(duì)消費(fèi)主義和品牌崇拜進(jìn)行反思，大眾的家庭購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)向更多的個(gè)人消費(fèi)。而隨著社會(huì)貧富差距的拉大，不同階層的消費(fèi)習(xí)慣也開(kāi)始分化，于是打著「有道理的便宜」「沒(méi)有Logo」旗號(hào)的無(wú)印良品也得到了大熱。
故事的背景如出一轍，有用戶(hù)需要拼多多式的低價(jià)量大，也有用戶(hù)需要一種有性?xún)r(jià)比的生活品質(zhì)。
不同的是，「工廠(chǎng)店」模式能幫助消費(fèi)后端的制造商進(jìn)一步了解用戶(hù)需求，升級(jí)制造理念，完成原創(chuàng)設(shè)計(jì)的進(jìn)化。
當(dāng)產(chǎn)品契合了時(shí)代的特征，其模式的流行也就成為了必然，于是我們看到了各種形式「嚴(yán)選」電商出現(xiàn)，甚至是號(hào)稱(chēng)絕不做自營(yíng)的淘寶也上線(xiàn)了「嚴(yán)選模式」的淘寶心選。但當(dāng)模仿者眾多時(shí)，很多時(shí)候也說(shuō)明這種模式本身已經(jīng)走在了一條正確的路上。
無(wú)論是精選還是更后端對(duì)供應(yīng)鏈的變革，其產(chǎn)品構(gòu)建的核心都是圍繞用戶(hù)的需求，哪怕是為之改變整個(gè)行業(yè)原有的玩法，這也是網(wǎng)易一直以來(lái)做產(chǎn)品的精神。正如誠(chéng)品書(shū)店創(chuàng)始人吳清友曾說(shuō)過(guò)的那樣，「你把顧客看成消費(fèi)者的時(shí)候，你看到的是他的錢(qián)，而沒(méi)有注意到他是一個(gè)人。服務(wù)的終極目標(biāo)是精進(jìn)自己、分享他人。」
而對(duì)于一家公司而言，或許就如詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)中寫(xiě)道的那樣，「在一個(gè)高瞻遠(yuǎn)矚型公司里，唯一不變的核心理念，但是核心理念的所有表象(文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、政策等)都是可以改變和演進(jìn)的。」